本季熱推 強檔優惠玩具盒裡的創新:樂高以積木、人偶瘋迷10億人的秘

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    《玩具盒裡的創新:樂高以積木、人偶瘋迷10億人的秘密》Brick by Brick:How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Co熱賣中nquered the Gloabl Toy Industry

    ★《Forbes》年度精選十大好書

    ★《strategy+business》年度最佳商業故事

    ★《長尾理論》作者 Chris Anderson盛讚,「這本書令人著迷!」

    本季熱推

    6塊積木,就可以創造超過9億種組合!

    樂高到底有甚麼魅力,讓全球父母買單、大人小孩都喜愛?

    樂高獨特的創新思維,不但在沒有進入門檻的玩具產業,

    保有競爭優勢,獲利成長甚至超越科技金童蘋果電腦!

    首度深入樂高丹麥總部 揭開鮮為人知的世紀品牌之謎

    這是讓你重新思索創新定義的精采故事!

    你一定知道樂高,但是你可能不知道,80%家庭都有樂高,而且...

    樂高出廠的積木小人偶超過44億個,多過中國、印度、歐洲和美國的人口總和;

    樂高每個產品都經過「孩子能持續玩100分鐘」的測試才上市,養出全球10億粉絲;

    積木凹凸管能夠緊扣看似簡單,卻是樂高耗費10年才研發出的專利,怎麼組合都穩固;

    樂高積木穩固、耐玩,「踩到樂高積木痛不欲生」的臉書專頁累積超過50萬人按讚。

    絕少有品牌像樂高這樣,廣受全球10億男女老少喜愛,粉絲年齡層從3歲一路延伸到83歲,即使只有積木一種產品,進入眼花撩亂的數位時代樂高也從不曾被束之高閣。在沒落的玩具產業,樂高更是唯一逆勢成長的企業。

    但是,樂高極度神祕低調。80年來,從來沒有人得其門而入,探究紅、黃、藍、綠的塑膠小積木如何擄獲人心,讓人從童年玩到老?更沒有人知道樂高幾經變革,甚至曾因創新失控而瀕臨崩解。樂高如何浴火重生,今天成為全球最創新、最賺錢、成長最快的玩具公司?

    華頓商學院教授大衛.羅伯森用5年時間深入樂高總部,訪談樂高家族與經營團隊,揭開樂高魅力X創意的神秘面紗,找出低調樂高獨特的可獲利日常創新。樂高創新之道,是值得各行各業參考的老企業翻新經典:

    ◎創新不是來自包山包海的大策略,而是來自持續實驗,反覆實驗「至少會有一項努力帶你到未來」。

    ◎創新不是開發單一酷炫商品,而是著重發展系統,任何時期樂高積木都能相互組合,永遠玩不膩。

    ◎在「框架內創新」,限制一定的顏色、尺寸,設計師更能聚焦、研發出獨步全球的積木新產品。

    ◎好產品也要創造好利潤,嚴守13.5%獲利線,幫助經理人在短期績效和長期成功間做出取捨。

    「這是一本令人著迷的書。它以樂高如何陷入危機,卻能轉型全世界最成功和最創新公司的故事,同時啟發讀者靈感並提供實務教學。」─《長尾理論》作者克里斯•安德森(Chris Anderson)

    「本書詳盡記述樂高轉型中的陣痛和重生,是精彩且值得一讀的企業研究案例。」─《華爾街日報》

    「樂高的故事啟發企業大量思考,如何在一個快速變化世界中創新的經驗和教訓。」─《金融時報》

    「揭露企業以創新為主的轉型過程中最好和最壞的狀況,任何一位管理者都可以從樂高故事中得到寶貴的經驗。」─《富比世》雜誌

      精彩導讀

      黃崇興 台大商學所教授

      創新推薦

      李仁芳 政大科管所教授

      陳凱瀛 北科大工管系教授

      黃謙智 小智研發創辦人

      趙元同 Reebok品牌總監

      王羣元 和碩聯合設計副理

    拋棄台灣做生意的直覺常識吧。讓樂高來示範,大膽行得通!

    你一定知道樂高,但是你可能不知道,80%家庭都有樂高,它到底有甚麼魅力,讓全球父母買單、大人小孩都喜愛?

    《玩具盒裡的創新》為大家解答樂高以積木、人偶瘋迷10億人的秘密。華頓商學院教授大衛.羅伯森用5年時間深入樂高總部,訪談樂高家族與經營團隊,揭開樂高魅力及創意的神秘面紗,找出低調樂高獨特的可獲利日常創新。它以樂高如何陷入危機,卻能轉型全世界最成功和最創新公司的故事,同時啟發讀者靈感並提供實務教學。(文/編輯部)

    • 作者介紹

      網路購物

      大衛.羅伯森(DAVID C. ROBERTSON)

      2002年到2010年間擔任瑞士洛桑國際管理學院(IMD)創新與科技管理教授,並在2008年被提名為樂高教授。

      身為樂高教授,羅伯森擁有獨特的機會接觸該公司的管理階層、夥伴和顧客。

      在IMD,他是該校最大的高階主管教育訓練計畫「主管培訓班」(Program for Executive Development)共同主任,同時也指導瑞士信貸集團(Credit Suisse)、EMC、匯豐集團(HSBC)、瑞典斯堪雅建築集團(Skanska)、英國電信(BT)和其他主要的歐洲企業。在進IMD之前,羅伯森是麥肯錫顧問公司顧問以及三家新創公司的高階主管,他在2011年成為賓州大學華頓商學院教授,現與妻子和兩個孩子居住在賓州栗山(Chestnut Hill)。

      比爾.布林(BILL BREEN)

      《快速企業》(Fast Company)雜誌的創始團隊成員,在企業人士間受到熱烈追隨,並曾榮獲無數的獎項,包括美國國家雜誌獎(National Magazine Award)的卓越雜誌(General Excellence)獎。身為資深編輯,他編輯快速公司關於設計和領導力的特殊議題,並且撰寫許多關於競爭、創新和個人成功的文章,他是《責任革命》(The Responsibility Revolution)和《管理大未來》(The Future of Management)的共同作者。

    • 譯者介紹

      林麗冠

      台大中文系畢業,美國密蘇里大學新聞碩士,譯有《誰說人是理性的》、《雪球─巴菲特傳》、《漫步華爾街》、(以上合譯)、《零壓力社交》、《白地策略》、《丟掉50樣東西,找回100分人生》、《獲利的魔鬼,就躲在細節裡》(榮獲2012年金書獎)等書。

    玩具盒裡的創新:樂高以積木、人偶瘋迷10億人的秘密-目錄導覽說明

    • 推薦序

      自序 我的樂高世界之行

      引言 當塑膠顆粒組裝在一起…

      Ⅰ 興起與衰微

      第1章 向上堆疊

      第2章 推動創新

      第3章失控的創新

      Ⅱ 從灰燼中重生

      第4章 可獲利的創新

      第5章 向粉絲取經

      Ⅲ 重新定義創新

      第6章 探索全方位創新

      第7章 孕育開放式創新

      Ⅳ 重啟成長的創新引擎

      第8章 嘗試破壞性創新

      第9章 航向藍海

      第10章 多元創意人才

      第11章 樂高5.0

    導讀

    一個持續創新的企業,一本高潮跌宕的故事書

    怪不得作者羅伯森教授欲罷不能,從本來只想寫一個企業個案,卻因為精彩到無法自拔,而把一個玩具王國起起伏伏的大案例,盡在他的筆下洋洋灑灑的展現。

    樂高,過去我知道,等於塑膠積木。

    看完這本書,我發現樂高,是兒童一輩子寓創新於「娛樂與趣味」的提供者。

    樂高,是一個不折不扣一直在創新的企業。

    這本書可以當做是一本絕佳的企業創新教科書來讀、來教,也可以當成是一本以樂高產品為主角,讓人目眩神馳的商戰小說。因為故事時間橫跨1930到2012,空間從丹麥日德蘭半島的畢蘭,到美國、到歐洲、到日本、到各地。人物之眾多、產品之多樣讓人目不暇給,有時甚至必須一邊看書,一邊Google方能知道什麼是什麼。

    首先從創辦人的6項核心原則(就是我們一般說企業文化的核心價值觀)這一段讀起:

    1.投資有價,但價值觀無價:「玩得好」最重要,父母要讓子女開心,要豐富一個孩子的創意,為人生做準備!

    2.持續實驗,會產生突破性創新:你做愈多,獲得豐厚結果的機會就更高!所以樂高敢從木頭積木玩具跳到ABS塑膠積木。

    3.重要的是系統,而非產品:預測趨勢,掌握趨勢,創造有統一元素的「玩樂系統」是樂高之道。

    4.更聚焦,帶來有利潤的創新:「少即是多」,有限的資源要投注在清楚界定的核心業務上。在創新的過程中記住追求簡約與單純。

    5.孩子要的是真實感:孩子的夢想來自於他們真實的生活。可是什麼是小孩子認定的真實?不管面對的是虛擬或模擬的樂高產品,他們有沒有產生:連結、認同、競爭、與溝通!

    6.先鎖定通路,再鎖定孩子:孩子是樂高的榜樣,樂高相信要培育每個人心中的孩子。要能吸引孩子,除了自我商品的內涵,就必須要有通路商的支持。

    從1970年放棄最早佔業績90%的木頭玩具,樂高決心以單一商品、色彩鮮豔的標準積木,做為一切產品與之後產品創新延伸的基礎。於是「城鎮組合」、「樂高家庭人偶」、「迷你人偶」、「太空系列」、「像芭比娃娃的Scala少女系列」、幼兒的「童話天地」、「數碼大師」等產品,一一在這個基礎上開發出來,不管最後這些新產品是各領風騷數年,還是曇花一現,樂高的主軸都是實體的積木。

    此時,樂高總裁克伊爾德以及他的丹麥團隊,在思維上是封閉保守的,他們一直走自己的路,充其量只是「在積木中堆積木」的玩具產業中當龍頭而已。直到1993年,樂高發現15年來兩位數的成長停滯了,也確知1998年賴以成功的互鎖式積木的專利將會到期,而且之後能賺錢的產品幾乎沒有,加上以小孩為中心互動式的電腦遊戲開始興起,1998年集團首度虧損,1999年大裁員。

    他們過去引以為傲的核心能力明顯地綁住經營者的方向感、判斷力,以及資深設計師的腦袋,當然最嚴重的是公司的整個經營系統。

    為了走出困境,樂高檢討發現自己的創新缺乏一套管理原則與程序,於是他們提出4種創新類別,每個類別又有3種創新。類別有:產品創新、溝通創新、業務創新、程序創新;方式有:小幅度修改的簡單創新、重新組合的挑戰性創新、以及面向未來重新界定類別的創新。

    樂高開始把設計、工程、行銷的基本鐵三角建立起來,讓設計務實。最後更採用開放式創新,與玩家合作,與粉絲合作,或是找到具有專業又熱愛樂高挑戰的公民人員加入開發團隊,於是生化戰士、NXT計畫、樂高建築系列走出一種成功的、新的創新模式,甚至是商業模式。

    2001年為了追尋星際大戰系列成功的尾巴,樂高用自己的電視節目推廣科幻活動人偶「異次元防衛者」失敗,同時莫名的開設一些主題樂園造成虧損。2005因為要防範未然,發展數位化積木,樂高決定與網魔在MMO上合作,希望進行破壞式的創新,結果是「宇宙系列」產品因為:目標客戶不對、開發策略不對、創新管理方式不對、合作團隊文化差異、行銷方式不對,賠上5年的時間加上3000萬美金的經費,上架15個月後立即從市場消失。

    閱覽本書,第11章頗富寓意的那則達爾文獎笑話,揭開樂高在這幾年的5階段過程,這個過程具有值得可供參考的結構意義:2004的求生,重建與零售商的關係,變換不賺錢的資產取得現金;2005的聚焦,資產聚焦、產品聚焦、顧客聚焦;2005-2006開始的界定創新,把車庫創新、公民創新、群眾智慧參與在樂高的創新程序中;2008的雙焦點戰略,在擴充產品組合/維持利潤/降低成本上繼續努力,但是「創造有樂高風格,但前所未見的玩樂經驗」必須引導公司走向未來。

    2011以來的新核心,是利用人類學家的科學研究精神與方法,有系統的創新,彈性的運用創新的法則,高層不再事事躬親,只是掌握好創新的順序與節奏,依據不同的創新給予不同的支援與資源。在樂高的內心,面對不同的玩家,樂高以啟發、配合這些顧客的想像力與樂趣持續創新;而對外則是要對抗鯊魚以及山寨,屹立不搖的成為「世界最優質的玩具公司」。

    總之,這是一本故事書,道盡一家極其傳統的歐洲玩具公司,他們80多年來堅持理想、跌跌宕宕創新求變的故事。他們秉持簡單有力的企業文化,在紅海中求生,在藍海中嘗試與發展;他們雇用多元的人才,努力去窺探未來;他們學會以「真正的顧客」為導向,延攬人才,探索全方位的創新;他們謹慎的採用開放式的創新,建立有效的創新三階段管理程序。

    看完這本書,我回頭問我太太、問我女兒:以前我們買的樂高積木在哪裡?我想拿出來玩!

    黃崇興

    台灣大學管理學院商學研究所教授

    推薦序居家商品

    接地氣的創新

    頭頂藍天,海濶天空。但要小心,失控的創新是最大的咀咒。

    台灣產業現稱「悶經濟」,除了政府推自由化,更關鍵的對策其實在産業本身的創新。北歐丹麥立業八十餘年的樂高,近15年的起伏經歷,可以給當前台灣産業力圖創新的求勝者一個重大啓示。

    創立於1932年,樂高一直以來成長順遂。直到上世紀末數位時代進入孩童的生活世界,酷炫電玩遊戲、MP3、動漫?猛烈爭奪兒童族群的迷戀,對樂高積木形成挑戰風暴。樂高成為酷炫數位世界裡的笨重類比企業,步履蹣跚。

    1993至2002年的十年間,樂高表面上雖有會計利益,但實際上損失16億美元經濟價值。股東們以每天50萬美元的速度耗竭財產長達十年,還不如處分樂高股票去買政府公債更好。尤以1998年起的5年間,樂高在禮聘丹麥名門Bang & Olufsen前執行長推動的一系列「破壞性創新、藍海策略?」等時髦作為,公司差點沈淪。

    2003年起,樂高更換領導團隊,改採「腳踏大地,汲取地氣」的方針回歸基要,包括:重建健全的資產負債表、可管理的債務槓桿、可防禦的核心業務,和有利可圖的產品缐。

    業務轉型最困難的挑戰不是發明創新產品,而是建立可以持續創新產品的組織。這個新組織還是要強調多實驗,進行愈多實驗,就愈可能掘到金礦。不拒絕實驗,但要有紀律和管理,新樂高知道一些實驗會失敗,但再也沒有一個會大到幾乎譲公司沈淪。

    為了將核心顧客的見解轉化成公司的成長機會,新樂高也深度且大量運用人類學門的參與觀察,探索孩童生活起居的實境,因為「世界上只剩下小孩和醉客是誠實的,而孩童絕不會去買不好玩的玩具。」這就是一流創新者的信仰:「完成比完美重要」。組織固然全速運作追求成果,但也不吝撥出足夠的「啓發和探索」時間(Heavy Front- Loading)。

    為了重新開發「樂高城市」的消防車,團隊成員參加消防員訓練,實際坐到警車內,也被鎖在監獄牢籠內–這個流程帶出的新設計譲原本就長銷的城市系列業蹟又翻了3倍多。2011年元月推出造成大轟動的「旋風忍者」系列,開發團隊還曾遠赴東京北方3小時車程的伊賀市忍者博物館等地一週,「偵查」15世紀忍者的居所、旋轉牆和隱藏隔間。

    另一些厲害的創新高手也擅長使用這種創新工具,例如皮克斯製作團隊趴在山林草叢,體現草葉的透明感以製作《蟲蟲危機》;實際潛水以體驗水下宇宙華麗的探險,做為《海底總動員》的主元素,以及遠赴米其林三星名店學習頂尖法式料理以拍攝《料理鼠王》。

    《功夫熊貓2》開拍前,好萊塢團隊先到大陸湖南西部勘景瞭解風土人情;豐田為挑戰德國雙B而組成的凌志汽車團隊,開發前先到加州Long Stay,住豪宅、開派隊,貼身觀察金字塔頂端目標客層的生活風格,了解他們對愛車最私密的想像,以及尚待滿足的需求。甚至台灣本土品牌宏達電,也很早就在西雅圖部署了顧客使用經驗(UX)探索團隊。

    真正的創新高手,儘管想像力天馬行空,但他們總是腳步踏實「接地氣」,不斷以核心顧客(而非高級主管)的喜好,來校準自身狂野想像力的飛行路線;縱使開發流程中的新概念、新點子不斷迸出,但一路上也不斷以焦點團體「測試、修改、再測試」(Design – Build -Test,D-B-T Cycle)確保方向無誤。

    新樂高團隊堅持「顯然是樂高,但前所未見」的創新風格,也是一種與本身「核心資産/核心能耐」密接的創新。2007至2011年,樂高的對手美泰兒、孩之寶銷售額年成長率分别為1%、3%,樂高則是每年成長24%;2012年,樂高銷售額比2011增加27%,利潤增加36%;近五年的平均銷售年成長率24%,利潤年成長率40%。

    相對於同行的停滯,新樂高團隊的成就更顯難能可貴。這,就是「接地氣型創新」的威力!

    李仁芳 政治大學創新管理教授

    推薦序

    樂高創新,是絕佳的企業教材

    說起樂高積木,不管是幾年級生,應該都有所耳聞,當然也有很多大朋友及小朋友都玩過。對於樂高的感覺,大部分人的直覺應該都會想到「創意」,的確,藉由一堆樂高積木的組合,小朋友心中的房子與汽車頓時成型,哪怕只有他(她)本人才知道為什麼這個完成品是房子或汽車,但不管如何,樂高積木代表的都是無限創意的延伸。

    很多從小玩樂高的小朋友,等他們長大成人後,還是無法擺脫於對於樂高積木的鍾愛,變成了成人樂高迷(AFOLs, adult fans of LEGO),這樣一代接著一代,也讓樂高積木持續熱賣至今。

    樂高集團成立已超過80年,期間也經歷許多企業會面臨的問題,包括產品定位搖擺、消費者喜好的改變、企業轉型、紅海市場的廝殺等,甚至曾在2003至2004年間瀕臨倒閉,而如今絕處重生,整個樂高集團經營的歷程,正好可以當作是一門絕佳的企業經營教材。

    2013年我去美國開會,逛書店時,無意間瞥見大衛.羅伯森教授所撰寫的這本書,當下就決定買下來好好研讀,可以作為日後上EMBA班課程的參考教材。沒想到,前些日子《天下雜誌》想出版這本書的中文版,邀請我為這本書寫序,我立刻就答應了,希望透過這本書,讓企業經營者學習到這樣以創新為主的一家公司的成功轉型經驗。

    這本書裡提到的創新管理、核心價值、顧客導向、邁向藍海等字眼,都是管理學上常見的名詞,也在樂高公司經營轉型的各階段中出現,這本書所描述的樂高故事,相信不管你是否為成人樂高迷,在閱讀的同時,應該都會激起一點小時候玩樂高的回憶吧!

    陳凱瀛 台北科技大學工管系教授兼系主任

    推薦序

    想看到未來,就要能專注於現在

    近百年來觸動全球數億人童年的樂高玩具,因為時代演變而一度與顧客脫節,公司甚至因此幾乎關門大吉,這些塑膠顆粒是如何從灰燼中獲得重生呢?

    環境不斷地變遷,每個年代都有一波又一波的新趨勢,人類的文明和文化也隨之往前推進。然而,在多數人眼中或許難以滲透,只能等待機會伺機而動,但是對於那些深入觀察環境動態的好手們,事物的興衰枯榮皆有機可循。

    想看到未來,就要能專注於現在。關於未來的線索和現在的動態環環相扣,每一次波動都有原因,釐清之間的關係,找到相應的邏輯,自然能預見其結果。

    尤其當世界已是平的,知識的取得越來越容易,改變商業競爭的範疇考驗著企業佈局的策略,卻也同時試煉人們消彌成見和框架的能力。一旦未來開展在你眼前,適時放下過去的包袱,將舊有的經驗和資訊系統化地轉換成可運用的智慧後,就能創造出屬於自己的獨門招數。

    就如同五顏六色的樂高積木,當它獨力存在時,只是一顆無活力、無結構的塑膠顆粒,但是當你將這個矩形塑膠粒顆粒上的8個小圓鈕、底下的3個空心管組裝在一起,它將會幫你我開啟一個無限可能性的世界。

    這本書已不再侷限於商業人士閱讀,作者的深入訪談與章節安排,足以喚醒每個人心中成天想著如何與他人較量,卻尋不著頭緒的靈感,作者以淺顯易懂與生活化的文字,深刻地勾勒出反敗為勝的企業故事,值得處於整天高談「創新與改變」的你我細細品閱。

    黃謙智 小智研發創辦人

    推薦序

    小小塑膠磚搭建無限可能性

    人生當中充滿難忘的第一次,對我來說,第一次玩樂高的記憶至今還深刻印在腦海中。

    我永遠不會忘記,爸爸買給我的第一組樂高積木,就是經典的「黃色城堡375」。一拿到它,我馬上就迷上了,拆開包裝後馬上開始組合,成功組合了城堡之後,隔天拆掉又組了一棟摩天大樓,後天則改組成一架戰鬥機。

    就是一個這麼簡單的東西,卻可以創造出這麼多的可能性。當其他小朋友流行玩賽車時,我就用樂高做賽車,流行玩變形金鋼時,我也可以用樂高做我自己的機器人。樂高不只成為我童年的玩具,也開發了我的創意和想像力。

    現在,我的專長就是行銷和廣告,每天都會想著要怎麼創新或做些沒人做過的事,這其實就和小時候玩樂高時差不多。所以,不管每天工作多忙,我都還是找一點時間組樂高,對現在的我來說,組樂高不是因為想玩,而是我發現這個時段讓我可以很專心,同時也有舒壓的效果。

    最重要的是,每天睡前可以完成一個作品,會有一種成就感,讓我可以快樂地度過這一天,這真的是看電視或玩iPad無法得到的效果,也就是因為秉持這個初衷,我想給小朋友更多接觸樂高的機會,才會開了Brick Works樂高積木咖啡廳。Inspiring The Next Generation of Builders(啟發下一代的建築家),在這裡,我希望讓孩子藉由樂高看到所有的可能性,並且發揮他們的想像力。

    很高興看到陪伴我長大的樂高成為這麼大的公司,而且產品在全世界這麼受歡迎,它最偉大的地方在於以一粒簡單的小小塑膠磚(brick),搭建了無限的可能性,而讀完這本書之後,你會知道為什麼。

    趙元同

    Reebok品牌總監/Bricks Works負責人

    推薦序本季推薦

    深入樂高阿福的奇妙世界

    小時候,大家書桌的抽屜裡可能裝著文具、作業本、直笛,書架上擺著漢聲小百科、小牛頓和成語故事、字典等,我的抽屜裡卻是裝滿了從小到大累積很久的樂高積木,書架上則是展示我的最新作品,而且還會不定期更換展示,至於課本,就留在學校與書包裡吧!因為書桌才是我的擬真世界。

    由於每組樂高價格昂貴,童年時我必須等到逢年過節、考試成績優異,甚至「彩衣娛親」,才有辦法換到一小盒。也因為得來不易,我對輪子、玻璃、斜面、圓弧等特殊零件的數量與顏色大致上都瞭若指掌,倘若組裝過程中遺失一個小零件,就非得要找出來才能心安;如果找不到,就會如坐針氈、心神不寧,要是不見一個海盜船長人偶,更是輾轉難眠。

    也因為對每顆樂高積木的珍惜,練就了我的記憶力與邏輯思考,讓我每次在組裝前就先設想好自己的積木種類與數量,進而在最有限的零件堆裡,去組裝我想要呈現的主題世界,當然也順便「預謀」下次購買時要找什麼樣的零件,這樣的時光一直到國中畢業才中斷。

    再次接觸樂高,已經是出社會後的事了。我在玩具店裡「巡邏」時看到一套樂高法拉利維修組,每個人偶各司其職在為賽車進行維修,將F1賽車維修站的緊張忙碌呈現的活靈活現,因為這個主題結合了我最愛的賽車與樂高,就這樣事隔十多年,我用自己的錢再次買下了一組樂高,重拾組裝積木的樂趣,也再次掉入樂高的無盡「錢坑」。

    我開始瘋狂地將以前的遺憾彌補回來,海盜船、城堡、火車、警察局,那些小時候家裡無力負擔的大型組合,我買來毫不手軟,成為書中所說的5%樂高阿福(AFOLs,指成人樂高迷),花費是一般兒童的20倍之多。

    不知是幸還是不幸, 在我重回樂高懷抱之後,樂高開啟了星戰、電影、建築等系列,也跨足了電玩業與出版界,20倍花費已經不能滿足我們這5%的族群,加上網路與數位影像的普及,讓樂高變成了一種文化現象,攝影師透過樂高重現經典攝影作品,YOUTUBE有看不完的樂高自製短片,任何主題事物都可以「樂高化」,甚至連歐巴馬就職典禮都有人以樂高呈現,樂高變的無所不在。

    深入樂高阿福們的世界,當你用大量的樂高積木重現真實世界時,大家佩服的是你付出的時間、精力與財力,但是當你用最少的零件,還可以傳神的表現出主題,大家讚許的是你的創造力與巧思,樂高就是這麼奇妙。

    現在,我從事設計的工作,自然而然也在工作中開始應用樂高模組化的概念,將日常生活中的突發奇想,或是每一次設計專案的諸多提案,像積木零件一樣整理歸檔,下次有新專案便可以拿出來加以修正或是與新概念結合,衍生出更多符合趨勢與條件的新提案。

    一直以來,我以為模組化的運用就是樂高對我在工作上最大的影響,但讀完此書,並將書中案例搜尋出來對照,讓我對樂高的理解以及創新設計的模式有更多體會。

    創新可以管理,如何去掌握公司核心價值凝聚出焦點,讓創意在框架內蓬勃發展,這樣的模式讓樂高城市系列得以推陳出新;另外,為什麼每一組樂高都盡量以最少零件與最大共用性來傳達主題,因為這是經過無數次創新失控與失敗經驗得來的成本公式。

    這些創新法則和商業模式在樂高內部激盪出許多產品,無論成敗,樂高的經驗很值得我們學習。

    王羣元 和碩聯合設計 設計副理

    本文摘自天下雜誌出版《玩具盒裡的創新:樂高以積木、人偶瘋迷10億人的秘密》p.20-28

    第一章 向上堆疊

    我們有積木,你有點子。——樂高型錄,1992 年

    平坦的丹麥日德蘭半島上有許多農田,畢蘭社區就座落在這些井然有序的農田間,要到哥本哈根或是漢堡等最近的主要城市,都必須行經這一大片農田,根據當地居民的形容,畢蘭距離任何地方都是「漫長而累人的3小時車程」。

    畢蘭,也是樂高集團總部的所在地,以大多數的標準來說,這是一個建立在積木上的小鎮。這個孤立小鎮的居民,每4人就有一人靠樂高謀生。樂高集團的影響力是從畢蘭向全球延伸,而且與時俱增,因為只要每隔一小時,就有220萬顆新的樂高積木從畢蘭工廠的生產線中被生產出來。

    可以說,畢蘭本身就是個積木城鎮。樂高樂園的城堡和高塔是鎮上最醒目的標誌,一排排配上紅瓦屋頂的黃色積木房子,這裡的街景就像小型樂高模型一樣,對稱而冷靜。

    樂高集團總部從積木得到靈感的大廳裝飾也是如此。巨大的塑膠凹凸管從地板和天花板突出來。每一間會議室都有一個堆滿樂高積木的透明塑膠碗,幾乎每一張辦公桌上都有一排豪華的大型樂高創作。員工沿著鮮紅色和亮黃色的走廊不停穿梭,很容易就把他們想成是擁有陽光般黃皮膚和異常快樂臉龐的樂高迷你人偶(mini-figure)。

    如果有「趣味工廠」這樣的東西存在,它就在畢蘭這裡。但是在1930年代的畢蘭,生活中並沒有甚麼好玩和遊戲存在。當時樂高只是一家新創公司,和沿著鐵道散佈的零星農場小屋沒什麼兩樣,靠著周遭的貧瘠之地勉強維持生計。

    二次世界大戰過後不久,畢蘭被視為雞不生蛋、鳥不拉屎的荒蕪鐵道站,經濟大蕭條已經瓦解了幾乎完全仰賴農業的小鎮經濟。從那個時代的舊照片來看,畢蘭人口稀少,粗陋的村舍四周盡是荒無人煙的曠野。

    樂高如何克服困難,從日德蘭平原上小小的木匠作坊開始,逐漸擴展成出現在全球幾乎每一個家庭的遊戲室裡?它如何日復一日、年復一年地不斷提供激發孩子想像力的有趣產品?

    樂高成長的績效主要歸功於源自創辦人的6項核心原則,或者我們稱之為樂高的6大真理。八十多年來,這幾項真理在每一個關鍵時刻,引導著該公司前進。

    樂高真理1:投資有價,但價值觀無價

    每一項投資的初始都有其核心目的和價值觀,這些價值觀不論好壞如何,大多是源自創始人,而且這些價值觀不僅形塑了這個組織的文化, 並且大致界定其未來。例如亞馬遜以「顧客至上」(customerobsession)聞名,因為創始人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)一心一意要讓亞馬遜成為全世界最顧客導向的公司。

    那麼,畢蘭這塊土地又孕育出什麼?

    1932年,當地木匠歐爾.科克.克里斯欽森(Ole Kirk Christiansen)在此創立公司,之後在公司名稱中灌輸了他的價值觀。1934年,歐爾將公司取名為樂高,這是結合兩個丹麥字「leg godt」的頭兩個字母,這兩個字的意思是「玩得好」(Play well)。

    歐爾認為,時局愈差,父母愈想要讓子女開心。這個見解支撐著樂高度過經濟大蕭條以及隨後的全球不景氣,歐爾運用他的木工技巧,創造了高品質的木質玩具,包括色彩明亮的溜溜球、木製的動物拖拉車、卡車。此外,他也擬定了公司第一個的經營理念:「玩得好」要豐富一個孩子的創意,以及這孩子日後的成人生活。

    這個理念支撐樂高的營運大半個世紀。

    現在樂高闡釋的公司理念表達得最好:啟發和培養明日的建築家。在樂高,這是一種集體的渴望,他們希望激勵孩子透過「動手動腦」(hands- on, minds)的遊戲來尋求點子。這樣的堅持可以追溯到歐爾新創事業的初期,他曾寫道:「有一天,我對自己說,你必須在木工和玩具之間做出抉擇,我發現了真正的答案。」

    草創時期的樂高蓽路藍縷,歐爾創立樂高那年,他的妻子去世,他要獨自撫養四名幼子並且兼顧事業。兩年後,他再婚,並且帶領他的新公司度過經濟大蕭條,以及二次大戰德國占領丹麥所造成的破壞蹂躪。

    接著在1942年,一場電線短路釀成的火災使得樂高工廠付之一炬,連公司新玩具的所有庫存和藍圖也毀於一旦。這麼多挫敗累積的壓力,幾乎擊倒了歐爾;他一度想要放棄他的事業,但是出於對公司員工的責任感,他集中意志東山再起,到了1944年,樂高已經有了一座為生產線而設計的新工廠,這也可以看出這家企業的韌性,以及為了追求成功而排除障礙的堅定決心。

    現在,每一位任職於樂高集團畢蘭總部的員工,都會參觀歐爾及其家族曾經住過的小型積木大樓,這棟建築物的最大意義在於,讓員工們得知公司創始人遺贈的另一個基本價值:「只有最好的才夠好」(onlythe best is good enough)。

    當時樂高還在生產木製玩具,歐爾的兒子高佛瑞(Godtfred Kirk)即將接手經營,高佛瑞沾沾自喜地擅自把一批木製拖拉玩具鴨的塗漆,從平日的3層減為2層,因此節省了開支。

    這種欺騙行為觸怒了歐爾,他要求高佛瑞這位樂高未來的執行長,將賣出去的玩具鴨取回,並且要他花上一整晚自行修正錯誤。

    這個教訓啟發了高佛瑞,後來他將父親的堅持刻在一塊木牌上。如今,畢蘭總部的員工餐廳入口處還掛著一張壁畫般大小的照片,照片裡的影像就是刻有「只有最好的才夠好」這句箴言的木牌,這也成為樂高員工發揮優異績效的路標。

    融合了這兩種指導原則的做法,服務「明日的建築家」,創造「只有最好」的產品,使得樂高在全球市場中脫穎而出。任何人要是懷疑樂高公司對品質的承諾,只要想想這件事,疑慮就會煙消雲散:樂高製造出幾乎堅不可摧的積木,由於實在太耐用了,以致於有超過50萬人在「曾經因為踩到樂高積木而痛不欲生者」的臉書專頁上按讚。

    編/譯者:林麗冠
    語言:中文繁體
    規格:平裝
    分級:普級
    開數:18開17*23cm
    頁數:288

    出版地:台灣

    可刷卡

    商品訊息特點

    • 作者:大衛.羅伯森、比爾.布林

      追蹤

    • 譯者:林麗冠
    • 出版社:天下雜誌

      出版社追蹤

      功能說明

    • 出版日:2014/1/22
    • ISBN:9789862418215
    • 語言:中文繁體
    • 適讀年齡:成人適讀
    • 館主推薦:★★★★☆
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    (中央社記者周永捷雅加達21日專電)印尼警察總長狄托今天表示,25日計劃上街抗議雅加達省長鍾萬學的示威活動目的是推翻政府,這將涉及叛亂罪。他已要求軍方嚴陣以待。

    狄托(Tito Karnavian)今天在國家警察總部與全國各省警局主管及軍區指揮官舉行視訊會議時,做出如上表示。

    這場會議主要是討論因應11月25日及12月2日兩場反鍾萬學示威的相關措施。

    狄托表示,11月25日的示威活動將在國會前舉行,警方根據情資發現,參加這場示威的特定團體有隱藏的企圖,他們打算闖入國會院區並佔領國會。

    他進一步說明,如果他們真的這麼做,這場示威將觸犯印尼刑法第104、105、106及107條的規定,即禁止民眾推翻合法政府或是策動叛亂。

    狄托指出,在鍾萬學因宗教褻瀆案被列為嫌犯後,以及示威活動的動機被政治利益挾持後,這場示威已嚴重變調了。

    他表示,軍警情報聯合團隊已經部署人員,要調查這場示威背後的主謀。如果查證涉及叛國罪,這就不只是警方的管轄權限了,他已要求軍區指揮官準備好部隊,應付此事。

    鍾萬學將參加明年2月大選,尋求連任。他日前在演講中提及一句可蘭經文,認為是對手利用宗教影響政治,「愚弄」大眾,引發若干伊斯蘭團體認為此話「侮辱可蘭經」,引發數萬名穆斯林於11月4日上街抗議。1051121

    旺報【記者許昌平╱綜合報導】

    人民幣兌美元中間價已連續第10天調降,追平去年12月以來最長連降紀錄,相對人民幣的弱勢,一種虛擬貨幣比特幣(BitCoin)卻呈現相反走勢,近日大陸投資者掀起一股購買比特幣的狂熱,比特幣幣值近日突然大漲,有分析認為,投資者通過買比特幣來對沖人民幣貶值,是比特幣高漲的原因。

    比特幣是一種P2P形式的數位化貨幣,P2P的去中心化特性與演算法,可以確保無法通過大量製造比特幣來人為操控幣值。比特幣與其他虛擬貨幣最大的不同,是其總數非常有限,該貨幣曾在4年內只有不超過1050萬個,之後的總數量將被永遠限制在2100萬個。比特幣可以用來兌現,兌換成大多數國家的貨幣。

    第一財經報導,天使投資十維資本的合夥人張軍指出,「要把錢弄到國外太簡單」,在大陸交易平台OKCoin或火幣網,就能用人民幣買入比特幣,然後轉到國外交易平台上,立刻就能變現成美元,整個過程不超過5分鐘。「不會存在任何監管風險。唯一的風險,就是在這5分鐘內比特幣暴跌,當然也有可能是暴漲。」

    比特幣在經歷了九月初的大跌之後,近日突然放量暴漲,再次引發市場關注。據火幣網資料,11月16日晚間比特幣突然大漲,短短1小時從4966元(人民幣,下同)漲到最高價5250元,盤中漲幅超過5%,突破近3年來的最高紀錄。

    火幣網首席財務官朱嘉偉曾認為,匯率是比特幣價格長期且基本的因素,受人民幣貶值壓力的影響,投資者會考慮配置一些保值和避險資產。

    下面附上一則新聞讓大家了解時事

    (中央社記者姜遠珍首爾20日專電)南韓檢察當局今天公佈了對總統閨蜜親信干政醜聞3名關鍵涉案人崔順實、安鐘範、鄭浩成的中期調查結果,檢方認定,總統朴槿惠在很大程度上「共謀」作案。

    由於南韓憲法規定,現任總統可享有刑事豁免權,檢方無法在總統任內對朴槿惠提起公訴,因此包括6大「潛龍」在內的8名在野黨大老,今天在國會召開緊急會議,共同呼籲國會和共同民主黨、國民之黨、正義黨等3大在野黨,一起討論彈劾總統朴槿惠。

    南韓聯合新聞通訊社報導,共同民主黨前黨魁文在寅、國民之黨前黨魁安哲秀、首爾市長朴元淳、忠清南道知事(省長)安熙正、共同民主黨國會議員金富謙、城南市市長李在明、國民之黨前黨魁千正培、正義黨黨魁沈相?出席會議,達成包括上述內容的一份協議書。協議書指出,總統朴槿惠犯罪事實明確而重大,構成彈劾事由。

    報導指出,8名在野黨大老還認為,民意要求總統什麼都不做只等交權,朴槿惠應對國務完全撒手不管,不應插手推動簽署韓日「軍事情報保護協定」、國家統一編寫歷史教科書等事務。

    為廣泛徵求燭光集會等體現的民意儘量填補總統下台或遭彈劾造成的行政空白,協議書還呼籲在野3黨儘早制定具體善後方案,如由國會主導選舉總理並組建過渡內閣的方案。

    報導指出,8人批評朴槿惠拒不配合檢方調查,掩蓋真相,可視為背叛國民的行為,並要求檢方讓朴槿惠以「嫌疑人」而不是「參考人」身份接受調查,向國民公開犯罪事實。

    稍早,南韓檢方已將朴槿惠視為「嫌疑人」,對其正式立案,並表示將繼續調查總統。

    南韓檢方認定,現政府幕後實權人物崔順實透過朴槿惠讓總統秘書安鐘範出面迫使53家大企業向Mir基金會和K體育基金會捐款774億韓元(約合新台幣21億元),並起訴崔順實。

    實際出面逼捐的前總統府負責政策協調的首席秘書安鐘範和涉嫌向崔順實提供政府檔案的前總統府附屬秘書鄭浩成也一同被訴。檢方在起訴書中明文指出,崔順實與安鐘範和「朴槿惠共謀」。

    朴槿惠的代理律師柳榮夏與檢方就調查總統的時間較勁數日後,於上週五表示,將於本週配合調查,但此舉卻引起輿論撻伐,政界甚至傳出逮捕總統的強硬呼聲。1051120

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